Amara Camara

LA GUINEE : UN ENVIRONNEMENT DEFAILLANT (Problématique) :

Le moins que l’on puisse dire aujourd’hui, c’est que l’environnement guinéen est défaillant, très défaillant, et ce d’un bout à l’autre de toute la chaîne de valeur ajoutée du processus de gestation, planification, conception, transmission et exécution des décisions, initiatives ou autres projets stratégiques.

Et à l’examen des caractéristiques de cet environnement guinéen décrits plus loin, avec les Outils du MANAGEMENT CONSULTING, on peut comprendre aisément pourquoi par exemple, les nombreux changements de ministres ou de directeurs pour des secteurs stratégiques comme l’eau et l’électricité (administrés par les sociétés SEEG et EDG), ne changeront rien à l’état de décrépitude de ces secteurs.

On peut par là même, comprendre pourquoi des projets comme celui du barrage Hydro-électrique de Garafiri, ou ceux des GROUPES THERMIQUES DE TOMBO , n’atteindront jamais que 30% des objectifs de CAPACITE , COUTS, QUALITE et DELAIS qui leur sont initialement assignés.

Les causes de cette mal gouvernance ont été à suffisance évoquées et débattues ici et là, dans divers médias. Incompétence, corruption, manque de patriotisme, népotisme, trafic d’influence, impunité, etc., figurent au rang des causes généralement évoquées.

Et cela, sans que pour autant des analyses approfondies, rigoureuses et professionnelles soient menées, et des pistes, et ébauches de solutions globales données, au-delà de la sempiternelle solution consistant à changer indéfiniment les dirigeants de l’état et du secteur public.

L’investissement privé n’échappe pas à cette défaillance quasi générale en Guinée, au même titre que les institutions étatiques, administratives ou stratégiques de la nation.

Et dans ce domaine, nos études ont démontré que moins de 25 % des entreprises créées survivaient au delà du délai fatidique de 3 ans d’exercice (soit environ 1 entreprise sur 4).

Dans ce domaine, plusieurs sociétés que j’ai personnellement créées dans les secteurs de l’hôtellerie, de l’informatique, et du Consulting Stratégique, Organisationnel et Technologique en GUINEE, ne doivent leur survie qu’à des dispositifs spécifiques, appropriés aux environnements de type défaillant à RISQUE ELEVE.

Que l’on se détrompe donc, pour les secteurs stratégiques comme pour tous les autres en GUINEE, les changements d’hommes ou même d’équipes de direction ne suffiront pas pour inverser la tendance.

Le mal guinéen est autrement plus profond, plus diffus et il appelle l’administration d’une thérapie générale appropriée aux environnements de type défaillant à RISQUE ELEVE, et dont une ébauche est donnée dans la suite de ce document.

CARACTERISTIQUES DE L’ENVIRONNEMENT GUINEEN (Analyse) :

Concernant la Guinée, les analyses et évaluations d’environnement menées par mon équipe de consultants en 1995 et par moi-même en 2005 ont toutes révélé l’existence d’un environnement présentant environ 75% de risque de ne pas voir aboutir une initiative, une décision prise par des dirigeants, ou un projet stratégique initié par des hauts cadres.

Ont été identifiés à l’issue de ces études, tous les risques cumulés et à leur plus haut degré, notamment les risques : économique, politique, social, organisationnel, infrastructurel, technique et de surcroît le risque humain, l’un des facteurs les plus pertinents des risques.

A l’issue d’une telle analyse, on peut distinguer généralement 4 types d’environnements :

Risque faible : 5 à 25% ;

Risque moyen : 26 à 50%

Risque élevé : 51 à 75% ;

Risque très élevé : 76 à 100 %.

Certains de ces outils d’analyse d’environnement et d’opportunité (OAT, Opportunity and Environnement Assessment Tools), sont développés par des sociétés comme le BCG (BOSTON CONSULTING GROUP), pour le compte d’administrations et d’entreprises en quête d’excellence, et dont ils deviennent la propriété exclusive et partie du savoir faire et de l’expertise interne.

SOLUTIONS POUR LA GUINEE :

Comme ébauche de solution pour la GUINEE, nous allons ici présenter quelques éléments du MANAGEMENT CONSULTING, qui pourraient constituer un dispositif efficace pour circonscrire le mal dans un premier temps et l’endiguer dans un deuxième temps.

Ce dispositif comprend :

• Les qualités requises et les critères de choix des dirigeants DU MANAGEMENT STRATEGIQUE.
• Les stratégies et modes d’organisation et d’action opérants en environnement défaillant
• Des outils et méthodologies indispensables pour le pilotage et le contrôle des programmes, projets, processus, activités, taches, ressources, etc.

I – QUALITES REQUISES DES DIRIGEANTS DU MANAGEMENT STRATEGIQUE EN GUINEE :

Les 4 grandes familles de qualités requises et opérantes dans le cadre professionnel, sont généralement : l’expertise dans un domaine de spécialité, les qualités morales, les qualités de professionnalisme et de rigueur, et les capacités de direction managériale.

Ici, nous nous intéresserons uniquement aux capacités de direction managériale et plus précisément aux qualités requises pour les dirigeants stratégiques, pour gérer en environnement de type défaillant et à RISQUE ELEVE.

Parmi ces qualités, j’en retiens 5 comme critères de base ; Ce sont :

1 – La qualité de visionnaire :

Pour rêver, penser, imaginer et anticiper les perspectives à court, moyen et long terme (vision).

2 – L’intelligence créative et sociale :

Pour éprouver la vision, la soumettre à un raisonnement logique et rationnel, et la décliner en programme viable avec étapes, jalons et objectifs intermédiaires.

3 – Le sens de l’organisation :

Pour définir, structurer et organiser les modalités et conditions de mise œuvre de chacune des étapes (projets)

4 – Leadership et capacité de direction :

Pour expliquer, convaincre, donner des perspectives, susciter l’adhésion, mobiliser et entraîner les énergies …

5 – L’implication sur les résultats :

Pour synchroniser, suivre et contrôler les processus, activités, tâches, ressources, décisions et projets en cours d’exécution à l’aide d’outils et méthodologies.

Le degré de compétence pour un dirigeant stratégique, est donc la capacité à mettre en œuvre une ou plusieurs de ces qualités, en s’appuyant sur d’éventuelles expertises (propres ou extérieures) : savoirs et connaissances théoriques, savoir faire, expériences ..., et en vue d’atteindre des objectifs dont les critères d’appréciation de résultat sont préalablement fixés.

A ces qualités de base (du métier proprement dit), on peut ajouter les critères spécifiques d’expertise dans un domaine de spécialité, et les critères génériques et communs de Professionnalisme et de Rigueur ainsi que de qualités morales ( Patriotisme, Honnêteté, Intégrité etc. …) qui sont toutes des qualités complémentaires et nécessaires.

II – STRATEGIES, ORGANISATION ET MODES D’ACTION OPERANTS :

Sans être exhaustif, nous citerons quelques stratégies et modes d’organisation qui peuvent être opérants dans le contexte Guinéen :

• La mise en place d’un programme de gestion du changement < CHANGE MANAGEMENT > 
• L’utilisation de cadres méthodologiques et d’outils de pilotage et de contrôle des programmes, projets, processus, activités et tâches …
• Une structure d’organisation appropriée avec un nombre réduit de niveaux hiérarchiques (nombre de niveaux inférieurs à 5)
• Des plans de contingence à 2 ou 3 niveaux, et des provisions de risque conséquent pour les programmes et projets.
• Des stratégies d’investissement ou d’action de type tachent d’huile, en cascade ou par ricochet.
• Des stratégies de contrôle des task force et autres équipes de projets de Type depth search first (en profondeur) et de type breadth search first (en largeur).
• Un apport de noyau de culture d’au moins 25 à 50 % dans certains projets
• Utilisation de processus de fixation et de revue d’objectifs JP/R (Job plan and Review)
• Etc

III – OUTILS ET APPROCHES METHODOLOGIQUES NECESSAIRES :

Nous donnons ici et à titre d’exemple, quelques outils et approches méthodologiques qui pourraient permettre de suivre et de contrôler les processus en GUINEE :

• Outils d’évaluation d’environnement et d’opportunité (OAT Opportunity Assessment Tools),
• Outils d’analyse et de gestion de RISQUES (RMT Risque Management Tools)
• Outils d’encadrement et de pilotage des opportunités, décisions et projets stratégiques (OMT Opportunity Management Tools)
• Outils d’aide à la définition, planification, mise en œuvre et de gestion/maintenance de programmes (Programme Management TOOLS and méthodologies)
• Outils et méthodologies de direction et de pilotage de projet stratégique en phase de déploiement … (PMT Project Management Tools).
• Autres outils, procédures et applications classiques de suivi des budgets, dépenses, etc.

IV – MISSION, CRITERES ET APPROCHE DE SELECTION DES DIRIGEANTS

Compte tenu de l’état des lieux ci-dessus décrit et des ébauches de solution données, les missions et objectifs à assigner aux dirigeants peuvent se résumer comme suite :

Mission 1 : faire preuve de créativité et d’originalité pour concevoir et définir des solutions imaginatives, adaptées et opérantes dans le contexte guinéen

Mission 2 : planifier, organiser et mettre en œuvre de façon efficace et rigoureuse, les solutions définies en phase 1.

Pour y parvenir, les aptitudes et comportements à rechercher chez les futurs dirigeants stratégiques, sont de 2 ordres :

• Il y’a tout d’abord les qualités intrinsèques et innées du dirigeant, et celles qui sont forgées par ses expériences propres et par son vécu, et que certains appellent ‘’forces émotionnelles du Management’’, utilisées dans les phases de Vision, d’Intelligence Créative, de Leadership et de capacité de Direction. Ce sont entre autres : la capacité de rêve et d’anticipation, le Charisme, le flair, l’intuition, les heuristiques, le tempérament, le caractère, etc.
• Il y a ensuite l’expertise dans un ou plusieurs domaines de spécialité et les aptitudes dites de gestion de , qui sont généralement enseignées dans les Universités et Institutions. Celles-ci sont utilisées aussi bien pour la gestion du cadre général, (suivi de l’ensemble des phases), que pour la gestion spécifique des phases de Planification, d’Organisation, et de Mise en Œuvre des solutions.

En conséquence, lors du choix des dirigeants stratégiques, il convient de tenir compte aussi bien des diplômes, que des résultats concrets obtenus dans les expériences antérieures de ces dirigeants. Car, seuls les résultats concrets peuvent témoigner de l’existence des 2 catégories d’aptitudes, donc d’une compétence potentielle.

D’autre part, les qualités de compétences professionnelles et managériales doivent primer, suivies des qualités de rigueur et de professionnalisme, qui à leur tour ont une préséance sur les qualités morales.

En effet, les qualités de Professionnalisme, et de Rigueur, ne peuvent s’appliquer que dans le cadre de l’exercice effectif de compétences professionnelles et managériales existantes et avérées.

Quant aux qualités morales (Honnêteté, Patriotisme, Intégrité etc. …), seule l’existence avérée dans la hiérarchie de qualités positives de Leadership, de capacité de Direction, et de Professionnalisme, de Rigueur, alliée à l’utilisation d’outils et de cadres méthodologiques de suivi et de contrôle rigoureux, peuvent permettre :

1. d’encourager les bonnes pratiques morales et professionnelles par l’exemplarité,
2. de révéler les fautes morales et professionnelles (détournements, malhonnêteté vols …), en vue de les sanctionner.

CONCLUSIONS :

Quel que soit le Président de la République qui sera élu dans les prochains mois, et quels que soient par ailleurs les projets prometteurs dont celui-ci sera porteur, il ne pourra pas les mettre en Œuvre sans avoir satisfait aux conditions préalables énumérées :

Nous avons essayé dans ce document, de donner quelques pistes et ébauches de solutions pour y parvenir.

Puissent les quelques éléments ici exposés permettre :

• de lever certaines zones d’ombre, et de contribuer à éclairer le débat sur les qualités requises des dirigeants stratégiques dans le contexte guinéen,
• aux nouvelles équipes qui seront appelés au pouvoir dans les prochains mois, à prendre la température de ce grand qu’est la Guinée, à mesurer à juste titre les maux qui l’assaillent, et à proposer une thérapie d’ensemble à la hauteur du mal
• à nos compatriotes de l’étranger de se rendre compte des caractéristiques actuels de l’environnement guinéen, de procéder en conséquence à une analyse rigoureuse de toute opportunité d’investissement et des risques potentiels qu’elle comporte, en vue de choisir des stratégies appropriées et gagnantes,

Conakry, le 10 Mai 2010

Une contribution d’AMARA CAMARA à la marche de la GUINEE.

Amara CAMARA est Investisseur et propriétaires de plusieurs entreprises en Guinée (Hôtels, Informatique, Sociétés de Consulting et de Direction de projets).

Postes occupés antérieurement :

• Directeur de Division Consulting et Projets (zones : pays de l’Est, Moyen-Orient, Afrique, …).
• DIGITAL Country Development Group (CDG) / Paris - France.
• Directeur de Groupe Consulting et Projets (Industries aéronautiques, télécoms et administrations françaises).
• DIGITAL CONSULTING Paris - France.
• Ingénieur et Consultant : Stratégies, organisation, technologies Centre de compétence européen de DIGITAL (Evry - France).